El problema no es de escucha, sino de conectar lo escuchado.
Las empresas tienen cada vez más fuentes para conocer lo que les pasa a sus clientes. Sin embargo, esas señales suelen quedar dispersas entre áreas, canales y sistemas. Escuchamos un reclamo, registramos una interacción, analizamos una encuesta. Lo que falta es conectar esas piezas para comprender qué está pasando, qué lo produce y qué decisiones necesitamos tomar.
Ahí empieza el desafío: convertir lo que sabemos en una capacidad de actuar.
Un reclamo puede mostrarnos una dificultad, pero quizás necesitemos conversar con un colaborador para entender el contexto y mirar los datos de la operación para saber cuándo y dónde se produce. Cada fuente aporta una parte. Cuando las conectamos, empezamos a comprender qué está pasando y podemos construir insights que nos ayuden a decidir.
Ese trabajo requiere algo más que reunir información en un tablero. Si los reclamos se repiten en una misma etapa del proceso, necesitamos preguntarnos por qué. ¿Al cliente le falta información? ¿Hay una regla que le dificulta avanzar? ¿El colaborador tiene las herramientas para resolver? Encontrar un patrón nos orienta, pero todavía tenemos que investigar qué lo produce.
Hoy la tecnología nos facilita ese trabajo. Podemos analizar sentimientos en textos y conversaciones de voz, e incorporar señales de interacciones en video. Así ampliamos la escucha y reducimos nuestra dependencia de las respuestas a las encuestas, cuya baja participación puede dificultar la comprensión de lo que pasa en distintos negocios e industrias.
Las encuestas siguen siendo importantes. Lo que cambia es que contamos con más fuentes para complementar lo que nos dicen. El desafío es conectar esa información e interpretarla en su contexto: qué intenta lograr el cliente, qué se lo está dificultando y dónde necesitamos intervenir.
Para mí, entender al cliente nunca fue solamente una cuestión de tecnología. También es una cuestión de voluntad: estar dispuestos a hacer el esfuerzo de comprender, incluso cuando lo que encontramos nos obliga a revisar decisiones propias. Fortalecer la relación con nuestros clientes y crear valor sostenible requiere esa disposición.
Un insight puede ayudarnos a ver algo que antes no veíamos. Puede explicar una tensión, revelar una necesidad o mostrar por qué una solución no está funcionando. Pero no decide por la organización.
En su artículo reciente en MarTech, Annette Franz plantea que la brecha entre saber y hacer pone en evidencia una falla en la disciplina del liderazgo. Los programas de voz del cliente y del colaborador aportan evidencia; las decisiones, los recursos y las tensiones entre alternativas requieren que alguien se haga cargo.
Ahí aparece una responsabilidad que no podemos delegar en el próximo reporte. ¿Qué vamos a cambiar? ¿Qué vamos a priorizar? ¿Qué estamos dispuestos a dejar de hacer? ¿Quién puede decidirlo y quién necesita participar?
A veces habrá que intervenir de inmediato. Otras veces será necesario investigar más o postergar una iniciativa con fundamento. Lo importante es que exista una decisión explícita y una respuesta, en lugar de dejar que el hallazgo se diluya entre reuniones.
Esto también nos interpela a quienes trabajamos en CX. Nuestro trabajo tiene que llegar hasta la implementación: conectar áreas, hacer visibles las decisiones necesarias y acompañar la evaluación de sus resultados.
Franz también señala un vínculo fundamental: los colaboradores están entre lo que el liderazgo decide y lo que el cliente finalmente experimenta. Sus condiciones de trabajo pueden hacer posible esa decisión o impedir que se concrete.
Podemos pedirle a un colaborador que ayude a validar una herramienta durante un tiempo. Podemos pedirle paciencia, criterio, feedback y compromiso. Pero si la organización no corrige, si el sistema sigue fallando, si la herramienta le hace perder tiempo o lo expone a ofrecer algo que deteriora la relación, tarde o temprano deja de creer.
En ese punto se desgasta algo más que la eficiencia. Se desgasta la confianza en que vale la pena involucrarse, advertir un problema y aportar una mejora.
Por eso, la experiencia del colaborador puede convertirse en el talón de Aquiles de la implementación. Necesitamos mirar qué herramientas tiene, qué información recibe, qué autonomía necesita y qué objetivos le estamos exigiendo cumplir. También si los incentivos que definimos acompañan la experiencia que decimos querer generar.
Gestionar esas tensiones es parte del trabajo del líder. No alcanza con pedirle al equipo que cuide la relación con el cliente si las condiciones de trabajo lo empujan en otra dirección.
Un ejercicio interesante es tomar un problema concreto detectado en la experiencia y pedirles a los colaboradores de las áreas involucradas que revisen su participación:
- ¿Cómo influye mi trabajo en este problema?
- ¿Qué sé que podría ayudar a comprenderlo mejor?
- ¿En qué momento se necesita mi participación para resolverlo?
- ¿Qué puedo cambiar y qué necesito que decida otra persona?
La conversación tiene que incluir también a quienes no están frente al cliente. Una regla comercial, una aprobación o una definición de sistemas puede tener tanta incidencia como la interacción final.
Y requiere una respuesta del liderazgo: qué condiciones va a modificar, qué recursos va a facilitar y cómo se dará seguimiento a lo acordado. El ejercicio debe ayudar a distribuir responsabilidades sin trasladarles a los colaboradores problemas sobre los que no tienen capacidad de decisión.
Para mí, operar la experiencia significa mover a la organización para que la experiencia que queremos generar suceda. Intervenir para que las cosas pasen.
Significa actuar sobre el sistema para que la evidencia se convierta en decisiones y esas decisiones tengan responsables, ritmo de seguimiento y capacidad de ajuste.
Muchas organizaciones tienen intenciones correctas: quieren escuchar mejor, usar tecnología y crecer cuidando la relación con sus clientes. El problema no está necesariamente en lo que desean, sino en que una intención no es una capacidad.
La intención declara lo que queremos que pase. La capacidad permite que eso suceda, se sostenga, se mida, se aprenda y mejore con el tiempo.
Esa capacidad no aparece de un día para otro. Se construye con rutinas, roles, métricas, incentivos, aprendizaje y decisiones coherentes. Se construye cuando alguien se hace cargo de mover el sistema. Se construye cuando la experiencia deja de depender de héroes y empieza a formar parte de la manera normal de gestionar.
Esta idea atraviesa Experiencias con Impacto, el libro que estoy preparando para publicar: cómo hacer que la experiencia forme parte de la capacidad de una organización para decidir, actuar y crear valor sostenible.
Si querés que te avise cuando esté disponible, enviame un mail desde la sección "Contact me".